Les principaux écueils de la mise en œuvre de la stratégie dans la PME

Quelle que soit la définition de la stratégie que l’on retient, sa finalité est d’être mise en œuvre afin d’atteindre les objectifs fixés. Le recours à une  démarche stratégique rigoureuse  est devenu une tendance courante au sein de nos entreprises. Avec fierté,  Les responsables vous présentent leur plan stratégique,  leur plan d’affaires, leur plan de développement etc.  Cependant, l’épineuse question tourne autour de la compréhension de la nécessité de la démarche stratégique et des moyens de mise en œuvre. De nombreuses petites et moyennes entreprises disposent aujourd’hui de documents de stratégie plus ou moins bien ficelés. Malheureusement, les résultats ne sont pas toujours atteints.

Qu’est ce qui coince ? 

La réponse à cette interrogation nous amène à mettre en exergue quatre principales limites observées au sein des PME.

1- La stratégie est uniquement pensée par la direction générale avec ou sans l’accompagnement d’un consultant externe 

Certains chefs d’entreprise se fondent sur la seule analyse de la situation et du marché pour élaborer une stratégie. Il arrive qu’un consultant externe qui ne maitrise pas l’environnement interne de l’entreprise soit invité à la réflexion stratégique.  Par conséquent, nous avons une stratégie le plus souvent éloignée des réalités de l’entreprise. Il faut noter que les clients internes au sein d’une entreprise sont les employés.
Une bonne approche stratégique doit se soucier à la fois des clients internes et externes.

2- L’absence de débat stratégique entre les fonctions de l’entreprise 

Lorsque la stratégie générale de l’entreprise est définie, il convient de la décliner au sein des différentes fonctions. Dans les PME, nous avons le plus souvent les fonctions marketing commercial, comptable-financière.

Chacune d’elles est invitée  à proposer un plan de stratégie. Par la suite, il est important de les mettre en confrontation pour s’assurer qu’elles sont liées et cohérentes.
Les dépenses marketing devront être appréciées par le département des finances. Les prix de certains produits pourront être revus à la hausse après des observations du département comptabilité.
Le but est d’arriver une stratégie intégrée où tous les acteurs se reconnaîtront.

3- La faible compréhension de la stratégie et le manque de compétences 

Les plans stratégiques restent le plus souvent un secret partagé entre le Top management. Il n’est pas question de le diffuser à tous les employés. Toutefois, chaque employé doit savoir ce que la stratégie attend de lui. Ceci peut se traduire par l’assignation des moyens et objectifs, la présentation de la vision, le niveau et la qualité d’informations terrain à faire parvenir à sa hiérarchie.
En outres, il se pose le problème des compétences. Il ne sert à rien d’élaborer une stratégie similaire à celle de Coca-Cola. Disposez-vous des compétences pour la comprendre ?

Dans l’objectif de bluffer les responsables d’entreprise, certains consultants réalisent des documents de stratégie de 400 à 500 pages avec des analyses et terminologies bien complexes. Ils ne soucient pas du niveau de compétences techniques des destinataires.

Pour éviter toute mauvaise compréhension, il est conseillé d’organiser des séances de dissémination ou de formation. De même, des analyses complexes ne sont pas conseillées sur des marchés en pleine introduction.

4- Le désordre dans l’exécution 

Dans ce cas, le responsable de l’entreprise ne se fie pas au chronogramme des actions adopté dans le document de stratégie. Il agit selon ses humeurs du moment. Les choix raisonnés qui justifient l’existence d’un chronogramme sont relégués au second rang. On peut qualifier cette situation de désordre stratégique. Le manager exécute la proposition de stratégie mais le fait comme bon lui semble pour des objectifs inavoués et peu logiques.

5-  La stratégie objet de fantasmes 

Il nous arrive de travailler avec des entrepreneurs uniquement satisfaits de grandes planifications alliant une multitude d’actions et un budget important. Selon eux, les moyens de financement de cette stratégie seront disponibles quelques mois après la mise en place de leur entreprise au regard des chiffres d’affaires projetés.

Cependant, ils ignorent que toute stratégie exige un investissement initial. C’est à ce niveau que tout coince.

Des phrases comme  » On n’a pas l’argent »,  » Faites d’abord comme si on était une grande entreprise et après nous allons sélectionner les actions qu’on peut financer » sont légion. Elles traduisent un futur échec de la proposition de stratégie. Tout document de stratégie doit s’aligner aux moyens humains, matériels, financiers, informationnels  et temporels.

Aussi, nous notons une faible considération de tous les moyens cités supra. Tout ne se limite pas aux moyens financiers. Disposez-vous des autres moyens ? Si la réponse est négative, nous vous conseillons de définir une stratégie qui sied à vos moyens disponibles.

Nous devons éviter de s’attarder sur les prévisions optimistes de chiffres d’affaires et de rentabilité qui permettront de financer la stratégie. Imaginons un seul instant que nous n’arrivons pas à les atteindre au seuil de 50%. Allons-nous arrêter de payer la force de vente, de communiquer… ?

Toute stratégie doit être très réaliste. Elle nous sert de boussole. Il est incompréhensible qu’on y consacre autant de moyens pour altérer ou abandonner son exécution.

 

 

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